Director

CEO (VICE PRESIDENTE EXECUTIVO) DAS ENTIDADES SANKYO OILLESS DA EUROPA E AMÉRICA DO SUL

Desde agosto 1 de 2016 a dezembro de 2019

A Sankyo Oilless é um grupo empresarial Japonês, líder mundial na produção de ferramentas, buchas e placas de deslizamento para a indústria de estampagem (maioritariamente indústria automóvel). A Sankyo Oilless é um fornecedor de referência mundial de peças de deslizamento e guiamento de alta precisão quer para a indústria de moldes para injeção de plástico quer para a indústria mecânica geral (Produção de máquinas e equipamentos e todo o género de aparelhos onde o deslizamento guiado seja necessário sobretudo sem lubrificação por óleos)

Na sequência da minha actividade como consultor para o Conselho de Administração da Sankyo Oilless Japão (Casa Mãe) fui convidado para o cargo de Vice-Presidente-Executivo (CEO) da Sankyo Oilless Europa com fábricas na Alemanha – Sede e Centro Logístico Europeu - na Turquia, na República Checa e em Portugal. 
A posição de Vice-Presidente-Executivo incluía, também, a coordenação dos representantes na Itália, França e Espanha. No decurso da minha função estabeleceram-se agências nos Países Escandinavos, Benelux, Polónia e Reino Unido.

Marcos da sua vigência enquanto Vice-Presidente-Executivo da Sankyo Oilless Europa:

•	Encerramento da produção na Alemanha, (previamente decidida pelo Board of Directors da Sankyo Japão e acordada com o Works Council da empresa)
•	Logo em finais de 2016 realiza a substituição da capacidade de produção “perdida” na Alemanha através de investimentos feitos nas fábricas da Turquia, da República Checa e de Portugal,
•	Relocação da sede e centro logístico na Alemanha de Terrania/Hilden para Itterpark/Hilden. Essa mudança foi feita em tempo record, sem perda de capacidade operacional, e traduziu-se em melhores condições de operação e redução de custo de arrendamento em 33%.
•	Relocação da fábrica da Turquia de Istanbul para Dilovasi – Koaeli, A área fabril aumentou em 75% e a facturação cresceu consistentemente acima dos 25% ao ano.
•	Redefinição de novas heurísticas de reaprovisionamento baseadas em regras do Toyota Production System mas integradas no sistema SAP ByD de forma automática. Estrategicamente foram criados centros de competência para famílias de produtos específicos em cada uma das três unidades de produção localizadas na Europa e estabelecidos acordos com três fornecedores/parceiros europeus. Esta alteração permitiu economias de escala notáveis (redução de custos de produção entre 16% e 24%) com uma redução de stock global de 91 para 38 dias e uma redução do prazo médio de entrega de 31 para 6 dias.
•	Introdução de Relatórios Europeus de Key Performance Indexes (vulgo KPI Reports)
•	Estabelecimento de quatro linhas produtivas sob a filosofia Toyota Production System com aumentos de produtividade entre 22% e 44%
•	Obtida a certificação ISO 9001 versão 2015 do sistema da qualidade da Sankyo Oilless GmbH.
•	Criação do primeiro departamento de Investigação e Desenvolvimento da Sankyo Oilless fora da casa mãe no Japão. Contratados Engenheiros mecânicos para o departamento.
•	Sob a sua coordenação o departamento de I&D faz o desenvolvimento de uma nova versão da família de produtos mais importante do grupo - a Valkan®VA. A nova família de produtos cumpriu escrupulosamente os requerimentos do comité VDI (Comité de Fornecedores Alemães) e foi submetida com total sucesso a testes de vida pelo grupo AUDI/Volkswagen/Porsche que a aprovou em 29 de novembro de 2019. 
•	Renovado o WEB site do grupo para o mercado Europeu introduzindo o WEB-Shop e para clientes com assinatura alteração de desenho de peças em software próprio. (A casa mãe no Japão não quis adoptar o WEB-Shop no Japão porque quer manter a enfase no contacto pessoal)
•	Concluído o processo de expansão geográfica da rede de agentes com a contratação de agentes para a Polónia, Reino Unido, Benelux e Países escandinavos.
•	Implementação de duas reuniões por ano de revisão estratégicas e comercial com a presença de todas as fábricas, representantes e agentes Europeus, Norte e Sul americanos. Os Departamentos de Investigação e Desenvolvimento Europeu e da casa mãe participaram em acções de promoção e formação em novos produtos.
•	Coordenação e participação na Euroblech 2016 e 2018 com stand próprio e lançamento de novos produtos. A Sankyo Oilless não participava nesta importante feira do sector desde à vinte anos.
•	A Sankyo Europa reduziu a facturação entre empresas do grupo em 62% mas aumentou as vendas para terceiros à razão de 11% ao ano. Em termos consolidados o grupo teve um ligeiro decréscimo de número de trabalhadores (-11%) mas depois de resultados líquidos consolidados negativos em 2016 mantém entre 2017 e 2019 resultados líquidos consolidados ligeiramente superiores a 20%. (o ano fiscal da Sankyo realiza-se entre Abril e Março).

SANKYO OILLESS CORPORATION

Iniciou em setembro de 2015 actividade como consultor interino da Sankyo Oilless corporação.
Trata-se de uma função de aconselhamento e suporte do Conselho de Administração do Grupo sobre a reorganização da actividade na Europa e de desenvolvimento da actividade com implementação de fábrica na América do Sul. Faz uma análise do mercado Sul Americano, prepara o Plano de Negócios para implantar uma empresa no estado de São Paulo no Brasil e analisa a possível compra de três empresas concorrentes. A opção final do Board of Directors é pela constituição por uma empresa de raíz. (A empresa foi constituída em 2019). 

É CEO na Bodum Portuguesa desde 1 de abril de 2015 até julho de 2015 quando apresenta a demissão por entender não estarem reunidas as condições necessárias ao exercício da função de Director Geral.

Empresa industrial sedeada em Tondela integrada num grupo de origem dinamarquesa especializada na produção e comercialização de cafeteiras de café, chá e outros artefactos de utilização profissional e doméstica. Os produtos são desenhados e produzidos com uma grande diversidade de materiais como o vidro, policarbonatos, triton, SMA, aço inox, e sobretudo galvanização. 
São artigos em que o design incorporado e a elevada qualidade são um factor distintivo e diferenciador.

Tem como objectivos a seu cargo a gestão global da empresa e a recuperação da implementação de um novo ERP onde consegue importante avanço.
Assume a liderança de dois projectos de investimento, nomeadamente a mudança do armazém de distribuição central Europeu da Dinamarca para Portugal e o lançamento de três novas linhas de produção por estampagem profunda e repuxagem mecânica num montante global superior a doze milhões de Euros.  
A incorporação de mão-de-obra nestes dois projectos ascenderá a cerca de oitenta pessoas que se juntarão às actuais cerca de cento e dez.
Tem também como importante área de responsabilidade o centro de “procurement” de Tondela que tem por missão encontrar fornecedores especializados e gerir a carga de produção e os inventários consignados de cinco unidades produtivas subcontratadas.  
Este centro de compras faz também a gestão de compras de componentes e matérias-primas importadas da França, Alemanha, Suécia e China.

DIRECTOR GERAL da Osborn Unipol Lda (fabricante de ferramentas de polimento e abrasão (sendo o maior segmento a indústria automóvel), com uma facturação de 10 M. Euros/ano e 90 colaboradores, desde maio de 2003 até junho de 2012).

Explicação Prévia:
Em 2003 o grupo era um sub-grupo do grupo Fuchs (Um grupo alemão de refinação de óleos sintéticos)  e chamava-se Lippert-Unipol. A Lippert Unipol Portugal estava em situação de falência técnica.
Manuel Pinho foi contratado para fazer a recuperação económica e financeira da empresa.
Mais tarde, o grupo Fuchs vende a totalidade do Grupo Lippert Unipol ao grupo Jason. A Lippert Unipol funde-se com a Osborn Brushes e o conjunto passa a denominar-se Osborn Unipol.

T.BDM (TECHNICAL BUSINESS DEVELOPMENT MANAGER) no subsector Finishing Group (120 M.USD / 1200 colaboradores em 11 países e 15 fábricas), do grupo Jason (600 M.USD / 3575 colaboradores em 11 países e 30 fábricas), desde janeiro de 2010 até junho de 2012.
Os produtos produzidos na unidade Portuguesa são em 70% vendidos para outras unidades do grupo que as revende e a facturação consolidada atinge cerca de 29 M. Euros. Outras unidades do grupo (EUA, México e India) produzem o mesmo tipo de produtos e é nomeado coordenador global para esta área com o objetivo de coordenar a adoptação dos métodos de produção e gestão e de padronizar a qualidade dos produtos. O volume de negócios consolidado é de cerca de 50 M. USD.


PRINCIPAIS MARCOS:

2003/2004- RECUPERAÇÃO ECONÓMICA E FINANCEIRA DA EMPRESA 
		
Plano de contingência
•	Negociação de plano de pagamento de dívidas aos maiores credores: PEDIP, Segurança Social, IVA, BPI e a alguns fornecedores estratégicos.
•	Recapitalização da empresa
•	Auditoria Financeira

Toda a contabilidade dos dois anos precedentes foi reauditada e reclassificada, incluindo sucessivos inventários físicos para reclassificação de existências e programa de venda /destruição de materiais e mercadorias obsoletas. 

Redefinição estratégia do negócio:

•	A estratégia da empresa, até aí com uma forte enfase na comercialização de mercadorias, passou para a ser uma estratégia de foco e especialização na produção interna de ferramentas de polimento com um quase total abandono de venda de mercadorias.

Decorrendo da alteração estratégica desenvolveu e coordenou acções em várias áreas, nomeadamente:

Alteração do modus operandum (cultura da empresa):

•	Alteração da função pricing em que a maximização da margem por minuto de operador directo passou a ser o principal objectivo e em que se introduziu a noção de “preço de set-up”.
•	Alteração da função planeamento introduzindo o conceito de gestão de fila de encomendas na operação/restrição do(s) fluxo(s) de fabrico. O objectivo amplamente conseguido foi indicar prazos de entrega credíveis sendo que essa informação passou a ser dada no mesmo dia da colocação da encomenda.
 
Organização da Produção

•	Estudo e racionalização da gama de produtos que originou uma redução superior a 70% do número de produtos diferentes da gama operatória. 
•	Formação em Lean Thinking para todos os colaboradores da empresa (TBM)
•	Alteração do layout fabril decorrente da alteração da produção por lote para produção peça-a- peça (linhas organizadas em células de produção). 
•	Implementação de sistemas kanban na gestão de inventários de semi produtos e matérias-primas “BB e CC”. Negociação e implementação de planos de aprovisionamento para as matérias-primas de classe “AA”. 
•	No planeamento da produção foi dado particular enfase ao lead time (o prazo médio de entrega das encomendas passou de cerca 18 semanas para três dias - registo de encomenda até à sua expedição)   
•	Criação do departamento de Desenvolvimento de produto e de Controlo de Estatístico de Qualidade.
•	Criação da função marketing
•	Implementação de regras e procedimentos de controlo ambiental para atingir a norma ISO 14001.

A primeira fase foi concluída até final de 2004 onde a empresa apresentou já um EBITDA positivo de 5%.


SEGUNDA FASE DE 2005/2006- EXPANSÃO DO NEGÓCIO.

Nesta fase define com a presidência do grupo que o sector estratégico mais importante deve ser o Sector Automóvel (Novem Group, SEB group, nomeadamente) mas que é fundamental concentrar na unidade Portuguesa unidades fabris com desempenho frágil situadas na Republica Checa, França e Itália. 

Desenvolvem-se acções de conquista de clientes fornecedores da indústria automóvel numa relação business-to-business e em que se dá particular enfase ao controlo de qualidade e de custos. Implementa-se um controlo estatístico de processo e desenvolve um laboratório de testes de polimento em que se usam intensivamente os desenhos factoriais de experiências como forma de maximizar resultados ao nível de desenvolvimento de produto. 

Implementam-se um programa a que se chama “Cultura de Qualidade” que passou pela introdução generalizada das técnicas de controlo de qualidade mais comuns, nomeadamente, House of Quality, Equipment Check List, Manufacturing Autocontrol, Statistical Process Control e a contratação de dois jovens engenheiros que se dedicam em exclusivo a essa área. A empresa iniciou em 2006 a preparação do programa Cerificação da Produção para a Novem e SEB group.

Ao nível do investimento, leva a cabo a transferência de várias de linhas de produção existentes no grupo que são concentradas em Portugal e aumentam a capacidade de resposta e competitividade da unidade. Nessa fase dá-se particular relevo aos planos de treino de operadores e prévio estudo das gamas operatórias bem como dos lay-outs que possibilitaram arranques sempre muito eficientes. 

Até Junho de 2006, a empresa continuou a ter resultados muito positivos e a assumir crescente importância comercial nos mercados Português, Espanhol e Italiano (mercado directo) e a ter um contacto crescente com clientes do grupo nos restantes mercados com preponderância do mercado Europeu. 

TERCEIRA FASE 2006/2007-INTEGRAÇÃO NO GRUPO JASON

Em Junho de 2006 todo o grupo Lippert Unipol foi vendido pelo grupo Fuchs ao grupo Jason, de origem norte americana e que integrava um dos principais dealers dos mercados Canadiano, Norte-Americano e Mexicano a saber Jackson Lea.

Foi convidado a integrar a nova equipa e a participar na definição estratégica do negócio.

Em Janeiro de 2007 o grupo Jason subdivide-se em quatro grupos e a unidade portuguesa fica integrada no sub grupo “Finishing Group” (Brushes, Polishing and Abrasion Tools and Compounds) com sede na Alemanha, Burgwald. 

Como Director Geral da unidade Portuguesa propôs e comandou a aquisição e fusão por incorporação de activos de uma outra empresa nacional o que incrementou em 1.3 M. Euros a facturação anual da empresa. 

No decurso da crise económica de 2008, causa de uma fortíssima redução da procura, consegue manter os resultados positivos porque concretiza uma imediata redução de efectivos em 25%. 

Os resultados mantêm-se positivos quer em 2008 quer em 2009 mesmo com uma redução acentuada das vendas: De facto, em 2007 e 2008 as facturações anuais eram ligeiramente superiores a 6 M Euros e o EBITDA da ordem dos 10%. Já em 2009, apesar da fortíssima redução de vendas para apenas 4.7 M. Euros e o EBITDA cresce em termos absolutos para cerca de 960 K Euros e 21%.


Em 2009, propõe um investimento de expansão e diversificação na aquisição de novas linhas de produção que obrigam a um crescimento da área fabril em cerca de 25%. 

Para suportar o investimento desta operação negoceia com sucesso uma candidatura ao programa QREN no montante de 1 M. Euros que é atribuído em Dezembro de 2009. Este investimento permite que a empresa não tenha de se socorrer de capitais do grupo.

O licenciamento da nova unidade foi conduzido e levado a cabo entre Outubro de 2009 e Março de 2010 e as novas linhas têm o seu start-up em Julho de 2010. 

Em 2011 essas novas linhas somam 2,1 M. Euros à facturação da unidade Portuguesa e aumentam quase 30% no primeiro semestre de 2012.


T.BDM (TECHNICAL BUSINESS DEVELOPMENT MANAGER)

No âmbito do grupo foi coordenador técnico do Grupo Jason para a área de polimento e abrasão e deu especial relevo ao canal business-to-business, promovendo visitas sistemáticas dos maiores clientes industriais do grupo à unidade Portuguesa, dando especial relevo ao desenvolvimento do produto e estudo de aplicações para o sector automóvel. 

Promove a padronização de matérias-primas de base algodão em todo o grupo e coordena a adopção das melhores técnicas de produção existentes nas diferentes unidades do grupo.

Introduz um programa de padronização de produtos em todo o grupo e promove diversas reuniões de formação intragrupo. 
 
Ao nível da Direcção da Empresa portuguesa e do seu papel como Coordenador Técnico para a área do Polimento e Abrasão no Grupo Jason destaca como maior sinal distintivo da sua acção a insistência marcante que atribuiu à implementação, em todos os sectores da empresa, da “cultura” do Lean Thinking.

É sobre essa “cultura de base” que se desenvolveu a eficiência e qualidade em todas as áreas, sem restrição às clássicas áreas das Operações, mas também com enfase no desenvolvimento das área Administrativas e Comerciais, com foco determinante na rapidez do serviço, ao Marketing, onde a unidade portuguesa assumiu também um papel importante a realização de feiras anuais no mercado Português, Espanhol e Angolano e a co-produção de material de suporte às vendas de todo o grupo (catálogos, flyers e acções de formação diversas), no Desenvolvimento de Equipamento, com uma crescente inclusão de automação e no Controlo Ambiental, adoptando políticas de segregação de materiais e resíduos e um constante estudo de soluções menos agressivas para o ambiente. 

Em Janeiro de 2001 assumiu o cargo de Director de Operações de Preparação de Pastas para Cerâmica de três unidades industriais, Sopal (em Vagos), Prepasta (em Valado dos Frades /Alcobaça) e da Wbb Cerapasta (em Caldas da Rainha). 
A WBB MOTA SGPS SA resultou de uma joint venture, concretizada em Setembro de 2001, entre a WBB Minerals com 50% do capital social (empresa multinacional com sede na Inglaterra e por sua vez inserida no grupo Sibelco) e dois irmãos, José Mota e Carlos Mota, cada um deles com 25% de capital da nova sociedade (ambos sócios, com quotas de 33%, da empresa Adelino Duarte da Mota, a maior empresa fornecedora de argilas do mercado nacional).

As suas funções incluíam, inicialmente, a responsabilidade pela Produção, Qualidade, Logística e Investimentos. 
Em complemento, deu desde início apoio à Direcção Financeira nas áreas de contabilidade analítica e controlo de tesouraria (letras a pagar e receber).

Desde Agosto de 2002, quando um dos sócios, Carlos Mota, adquiriu a quota do irmão, José Mota, passou a ter, também, a responsabilidade pela Direcção Comercial, mas deixou de ter responsabilidades na área da tesouraria (controlo de letras a pagar e receber).
Destaca na sua actividade, a coordenação de um plano de investimentos de cerca de 1.75 M. Euros em que as principais operações de carga e descarga dos equipamentos das principais operações passa a ser feita por cadeias de transportes com muito reduzida intervenção humana, a reestruturação da gama de produtos (de 72 produtos básicos passou a 9), a redefinição logística da produção, a implementação de regras de controlo de compras e gestão de existências (possibilitaram uma redução de stocks de 160 dias para 78 dias do valor médio de compras), a implementação de um sistema de reporte de resultados de exploração e comerciais de periodicidade mensal e, finalmente, a criação de folhas de cálculo para análise de custos de produto.
A empresa registou em 2002 um acréscimo de vendas e de produção superior a 65% comparativamente com 2001.
Em Janeiro de 2003 o sócio Carlos Mota adquiriu as acções que a WBB Minerals detinha na WBB MOTA SGPS SA, tornando-se sócio único.
Saiu desta empresa em Abril de 2003 para ocupar o cargo de Director geral da empresa à data Lippert Unipol Tratamento de Superfícies Lda que, posteriormente e em 2008, passou a ter a designação Osborn Unipol Lda.

Mestre em Engenharia Mecânica pela Universidade do Porto, 
(Portugal) em 1980-85.